La Mejora Continua es aplicable a todos los ámbitos, incluido en ámbito de la Salud.
Si las empresas que aplican los métodos de análisis, control y gestión industrial, bajo las pautas de la filosofía Kaizen y Lean, obtienen una mejora en sus eficiencias, elim
inación de despilfarros y una reducción de costes, se pueden aplicar en los Hospitales públicos y privados, consiguiendo eliminar los despilfarros y mejorar los recursos para la atención al paciente, tal como indica Daniel T. Jones, fundador de The Lean Entreprise Academy: “Lean thinking is a way of streamlining the patient journey and making it safer, by helping staff to eliminate all kinds of waste and to treat more patients with existing resources. Originally developed by Toyota, it is now being successfully applied in hospitals across the world."
Sin embargo la forma de aplicar la filosofía Kaizen y la visión Lean en una industria como Toyota, no es aplicable al 100% en el resto de industrias sino que tienen que ser adecuadas a las características propias de cada empresa. En el ámbito hospitalario se ha de tener en cuenta la visión, misión y valores, y aplicar los criterios que lo diferencian con tal de conseguir los objetivos.
La misión como en una empresa Química aplicada, como la multinacional Henkel ,es: “Henkel is a leader with brands and technologies that make people’s lives easier, better and more beautiful. “
La misión en un centro hospitalario, como el Consorcio Sanitario Integral es: “Por una atención sanitaria integral y modélica. Queremos ser una empresa pública de servicio sanitario y social centrada en las personas, comprometida con la sociedad y modélica por la calidad de servicio, por la satisfacción del los clientes, por el desarrollo de los profesionales y un resultado económico que la hagan viable.”
Ambas tienen la misión de la satisfacción del cliente, pero una mediante los productos de alta tecnología que fábrica y desarrolla, y la otra mediante la atención medico sanitaria sobre el cliente para conseguir una mejora de la calidad de vida. El agente de cambio interno o consultor externo, en el ámbito de la Salud, tiene que tener en cuenta todos los aspectos y no guiarse por los mismos parámetros y critérios que puedan aplicarse en una
industria. Aunque sí que, tal como indica Daniel T. Jones:
"Healthcare is complex” – but patients follow a few common routes through hospitals.
“A&E demand variable and unpredictable” – but elective demand is more variable and created.
“Every patient is different” – but 6% of treatments account for 50% of the work.
“Standard work kills creativity” - in fact it frees up time for more patient care. “Healthcare is a service” – looks like production.
Por lo que aplicar el pensamiento Lean en una empresa de servicio como los centros sanitarios, aportará grandes ventajas de mejora económica haciendo que esta sea más viable, optimizando los recursos, eliminando las mermas, sin reducir la alta atención profesional y técnica sanitaria a los clientes ,y seguir e incrementar el desarrollo científico.
En una época de menor crecimiento económico y reajuste de los presupuestos de las Administraciones Públicas, con un menor incremento en las partidas de financiación hacia todos los sectores públicos, entre ellos los sanitarios, es importante poner en práctica el pensamiento Lean.
Si las empresas que aplican los métodos de análisis, control y gestión industrial, bajo las pautas de la filosofía Kaizen y Lean, obtienen una mejora en sus eficiencias, elim
inación de despilfarros y una reducción de costes, se pueden aplicar en los Hospitales públicos y privados, consiguiendo eliminar los despilfarros y mejorar los recursos para la atención al paciente, tal como indica Daniel T. Jones, fundador de The Lean Entreprise Academy: “Lean thinking is a way of streamlining the patient journey and making it safer, by helping staff to eliminate all kinds of waste and to treat more patients with existing resources. Originally developed by Toyota, it is now being successfully applied in hospitals across the world."Sin embargo la forma de aplicar la filosofía Kaizen y la visión Lean en una industria como Toyota, no es aplicable al 100% en el resto de industrias sino que tienen que ser adecuadas a las características propias de cada empresa. En el ámbito hospitalario se ha de tener en cuenta la visión, misión y valores, y aplicar los criterios que lo diferencian con tal de conseguir los objetivos.
La misión como en una empresa Química aplicada, como la multinacional Henkel ,es: “Henkel is a leader with brands and technologies that make people’s lives easier, better and more beautiful. “
La misión en un centro hospitalario, como el Consorcio Sanitario Integral es: “Por una atención sanitaria integral y modélica. Queremos ser una empresa pública de servicio sanitario y social centrada en las personas, comprometida con la sociedad y modélica por la calidad de servicio, por la satisfacción del los clientes, por el desarrollo de los profesionales y un resultado económico que la hagan viable.”
Ambas tienen la misión de la satisfacción del cliente, pero una mediante los productos de alta tecnología que fábrica y desarrolla, y la otra mediante la atención medico sanitaria sobre el cliente para conseguir una mejora de la calidad de vida. El agente de cambio interno o consultor externo, en el ámbito de la Salud, tiene que tener en cuenta todos los aspectos y no guiarse por los mismos parámetros y critérios que puedan aplicarse en una
industria. Aunque sí que, tal como indica Daniel T. Jones:"Healthcare is complex” – but patients follow a few common routes through hospitals.
“A&E demand variable and unpredictable” – but elective demand is more variable and created.
“Every patient is different” – but 6% of treatments account for 50% of the work.
“Standard work kills creativity” - in fact it frees up time for more patient care. “Healthcare is a service” – looks like production.
Por lo que aplicar el pensamiento Lean en una empresa de servicio como los centros sanitarios, aportará grandes ventajas de mejora económica haciendo que esta sea más viable, optimizando los recursos, eliminando las mermas, sin reducir la alta atención profesional y técnica sanitaria a los clientes ,y seguir e incrementar el desarrollo científico.
En una época de menor crecimiento económico y reajuste de los presupuestos de las Administraciones Públicas, con un menor incremento en las partidas de financiación hacia todos los sectores públicos, entre ellos los sanitarios, es importante poner en práctica el pensamiento Lean.